4.刘强东,从电脑城的一个专柜起步,到2014年，京东商城在纳斯达克上市。
京东商城规模仅次于阿里巴巴的在线商城，排在中国的第二位。
刘强东详解B2C电商的本质：京东为什么不会死?精华录:
2008年，京东的销售额是13亿元,2010年突破100亿元。2008年，京东有800多位员工，到2012年年底，他的员工达到4万人。
京东商城已经成为中国独立B2C销售规模最大的公司，第2名到第10名销售额加起来都无法超过京东(包括苏宁易购+当当网,当当于2010年年底在纽交所上市，2011年总营收36亿元)。
2004年京东初创时,当他发现网上销售的增速远超实体店时，立刻关闭了已有的12家3C连锁店(国美、苏宁要在此后多年才面临这种抉择，它也变得更为艰难)。
我们京东就是要做那种最难做、最苦的事情。别人都很难做成，你做成了，什么是价值?这就是价值。如果这事太容易了，所有人去做都能做成，你早晚有一天会面临生死存亡的问题。明天只要有人抱着两千万进来，立马就做出来了。”这是刘强东2009年接受《创业家》采访时所说。
刘强东对B2C电商本质的完整表述是，在低成本、高效率基础之上提供好的用户体验(产品、价格和服务)。
那么，投资人也是“不是只为今天的”吗?
从首轮投资京东的今日资本开始，刘强东就在合同中约定，“我永远要在董事会占有多数席位。董事会是公司的最高权力机构，作为一个创始人，控制不了董事会，还搞什么搞?我有充分的自信带领公司前进，我不相信哪个投资人能取代我而把这个公司办得更好。我要控制董事会，这句话我非常赤裸裸说出来了，不会跟你隐瞒。”刘的要求曾让一些投资人转身离开，但是，“不管是1个还是10个投资人进来，刘强东必要控制董事会。一般创始人总觉得投资人不会动他，董事会离开他企业就没法管了，所以不做约定，这是一个误区。必须通过合同来控制，而不是拿到钱之后再由绵羊变成狼，那是不诚信。”#p#内容分页#e#
今日资本总裁徐新主张京东专注于3C业务，因此，“我们做家电她反对，做日用百货她反对，做图书音像她反对，做POP平台她反对。我说，徐总，我只能很遗憾地告诉你，你的反对无效，要不咱们开董事会投票吧。”
投资人反对自建快递，京东建了。当团购网站蓬勃兴起时，所有投资人都主张京东赶紧加入，把配送队伍转变成营销团队。刘没有服从。“如果一家公司进入一个行业贡献不了价值，就不要进入。”
“我一直认为，垂直电商，只有垂直品牌可以存活，不是它的电商平台有价值，而是品牌有价值。垂直零售平台一定死掉，当然也可以卖掉。因为平台黏性远远不足，获取新用户的成本远远高出你的利润。”
“返利网站对我来说没有任何价值。劫道的都没有价值。”
“理论上京东做的你都能做，但京东创造了无数个第一。
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